香港科技大學利豐供應鏈研究院由國際研究學府香港科技大學和供應鏈行業(yè)領袖利豐共同建立，致力于鼓勵行業(yè)創(chuàng)造新知識，將其推廣至全球，并轉化成實際應用，以應對未來供應鏈所需。

　　調查顯示，幾乎所有的樣本企業(yè)都認為當前最大的挑戰(zhàn)是整體的消費力不足和消費降級（98%）（圖3-2）。

　　為了提振消費，2024年3月，國務院印發(fā)《推動大規(guī)模設備更新和消費品以舊換新行動方案》，明確指出“推動大規(guī)模設備更新和消費品以舊換新是加快構建新發(fā)展格局、推動高質量發(fā)展的重要舉措”。消費領域的以舊換新，包括汽車置換更新、家電產品和電動自行車以舊換新，舊房裝修、廚衛(wèi)改造、居家適老化改造的物品材料購置等。政策實施以來，取得良好效果。為進一步提振消費需求，2025年進行擴圍支九游娛樂-官方入口持消費品以舊換新。以舊換新以汽車、家電為主，2025年擴圍到更多電子產品如手機、平板等消費。

　　但百貨零售業(yè)的主體是化妝品、黃金珠寶、服裝鞋帽等，這部分消費多數不在以舊換新覆蓋的范圍，需進一步出九游娛樂-官方入口臺相應的消費提振措施，覆蓋更大范圍的商品和服務消費。

　　在消費市場結構性調整的大環(huán)境下，百貨零售業(yè)正面臨前所未有的轉型壓力，持續(xù)下滑的經營效益與高企的改造投入成本，將百貨零售業(yè)推入了轉型升級的兩難境地：

　　一方面改造升級幾乎是必選項。消費端的變化正在重塑線下商業(yè)的價值標準，新的消費主力對場景體驗的期待明顯高出傳統(tǒng)購物需求，具備社交屬性和沉浸體驗的復合空間已超越單純的商品交易場所，這在客觀上催生百貨零售業(yè)的改造剛需。

　　另一方面則是面臨投入產出的困境。實施改造的主要障礙來自前期的大量投入，如外立面改造、智能化運營體系升級、品牌池更新帶來的招商折損等。調改后運營階段的成本倍增同樣造成盈利壓力，如體驗業(yè)態(tài)帶來的能耗存在普遍增長，跨業(yè)態(tài)復合人才的薪酬也存在溢價等。

　　第三是轉型投入與傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的沖突。坪效隨體驗面積擴大遞減，降低了毛利；動線重塑可能提升了駐留時長，但客單價不一定能實現預期增長。更重要的是，調改后的效果存在不確定性。雖然引入體驗式業(yè)態(tài)和提升購物環(huán)境能夠在一定程度上吸引消費者，但消費者對新環(huán)境的適應需要時間，且市場競爭激烈，新引入的品牌和業(yè)態(tài)是否能立即獲得消費者的認可也存在不確定性。

　　調改后的門店需要在短期內實現盈利，否則將面臨更大的經營壓力。然而，從投入產出的現狀來看，在調改后往往面臨成本高、回報慢的問題。一方面，調改投入的資金需要較長時間才能收回成本；另一方面，新引入的品牌和業(yè)態(tài)需要經過市場培育期才能實現盈利，這使得百貨門店在短期內難以看到明顯的效益提升。

　　盡管調改是提升競爭力的必然選擇，但如何在高投入下實現高回報，仍是百貨零售企業(yè)亟待解決的問題。

　　電商憑借便捷的購物體驗、豐富的商品選擇以及更具競爭力的價格，吸引了大量消費者，導致傳統(tǒng)商場的客流量和銷售額受到顯著影響。這種影響持續(xù)存在，也給零售企業(yè)線上線下全域運營帶來了諸多困局。

　　調查顯示，當前企業(yè)發(fā)展中面臨的主要挑戰(zhàn)中，電商沖擊排第三。在此背景下，百貨零售企業(yè)通過線上線下融合來應對挑戰(zhàn)，同時面臨諸多困境。

　　《2024零售行業(yè)IT及數字化系統(tǒng)需求調查》報告顯示，從2013年的O2O熱開始，線下零售企業(yè)的全渠道業(yè)務開展多年，但線上銷售占比整體不高，主要的挑戰(zhàn)，首先是引流難引流貴；其次是流量低，銷售額不高；第三是流量的復購率低；第四是運營管理不專業(yè)及營銷能力不足（圖3-3）。

　　百貨零售企業(yè)的數字化轉型難度亦較大，多數企業(yè)的數字化投入占營業(yè)收入的比重較低，且在技術應用、與品牌方數據融合等方面存在不足。其次，硬件、服務和產品供應鏈老化，難以滿足消費者對購物體驗的高要求。

　　此外，經營成本攀升、利潤空間壓縮是當前企業(yè)經營的主要挑戰(zhàn)之一，使得百貨企業(yè)在轉型過程中面臨資金壓力。

　　電商對百貨零售業(yè)的影響仍在持續(xù)，而百貨零售企業(yè)在推進線上線下全域運營時，需要克服數字化能力不足、成本壓力大以及供應鏈不協(xié)調等困局。

　　百貨零售業(yè)長期受同質化經營困擾，從商品結構到業(yè)態(tài)布局，服務模式到消費體驗都高度雷同，消費者走進不同城市的商場時，往往發(fā)現品牌相同、陳列相似、價格相近等問題。當電商平臺憑借優(yōu)勢持續(xù)分流時，百貨零售企業(yè)線下實體場景優(yōu)勢受到一定壓制。

　　業(yè)態(tài)布局的同質化加劇行業(yè)困境。過去十年間，餐飲、兒童樂園、影院幾乎成為購物中心等商場的“標配”，但組合模式固化、創(chuàng)新乏力的問題逐漸顯現。一些百貨零售門店也提升了餐飲、兒童樂園等業(yè)態(tài)比例，但卻陷入用餐飲引流，被餐飲反噬的怪圈，流量轉化率低。

　　服務模式的單一化已經不適應新的消費需求。標準化的導購、促銷、會員體系已無法滿足分層化個性化的需求，尤其是年輕客群對“情緒價值”、“社交體驗”的重視遠超傳統(tǒng)服務維度，如多數企業(yè)對Z世代熱衷的新形態(tài)消費反應滯后。當個性化服務成為零售新戰(zhàn)場時，百貨零售企業(yè)的服務升級仍停留在增設母嬰室、改造廁所等較為基礎的階段。

　　面對困局，差異化競爭是行業(yè)共識，但落地實踐卻障礙重重。商品差異化的首要障礙來自于供應鏈體系。傳統(tǒng)聯(lián)營模式中，企業(yè)不掌握主動權，部分企業(yè)嘗試轉向自采自營模式，但需直面采購團隊建設、庫存管理、資金占用等多重壓力，轉型步履維艱。

　　業(yè)態(tài)創(chuàng)新的困境源于市場競爭的加劇。當“體驗經濟”、“社交空間”等概念被過度消費后，真正具有技術壁壘或模式獨創(chuàng)性的項目鳳毛麟角。更嚴峻的是，消費者需求快速迭代讓企業(yè)的創(chuàng)新窗口期大幅縮短，迫使企業(yè)陷入持續(xù)創(chuàng)新卻持續(xù)過時的循環(huán)。

　　調查顯示，2024年，有65%的樣本企業(yè)開展了自營商品業(yè)務，8%企業(yè)表示沒有自營但在計劃中，另外近三成的企業(yè)沒有自營業(yè)務，近期也沒有計劃（圖3-4）。本次調查的樣本中，多數企業(yè)是綜合業(yè)態(tài)，除了百貨，同時運營購物中心、奧特萊斯、超市等，這一數字主要代表了綜合業(yè)態(tài)的情況。

　　在開展自營業(yè)務的樣本企業(yè)中，自營銷售占比最高的品類是化妝品。其次是服裝，食品則是位居第三（圖3-5）。本次調查的樣本中，多數企業(yè)經營以百貨為主，同時也經營超市等其他業(yè)態(tài)。

　　規(guī)模方面，調查顯示，自營業(yè)務的銷售占總銷售的比例總體不高，51%的樣本企業(yè)占比不足5%，有28%的企業(yè)占比達20%以上（圖3-6），呈現出兩級分化的現象。

　　在問及未來一年內是否會擴大自營商品的比例時，調查顯示，有61%的企業(yè)表示不會擴大，其中，55%的企業(yè)表示會維持現狀，少數企業(yè)表示會減少比例，另外有39%的企業(yè)表示會進一步擴大自營（圖3-7）?？傮w上看，企業(yè)對加大自營的意愿并不強烈。

　　盡管自營業(yè)務是百貨零售企業(yè)提升商品力的重要途徑之一，但面臨諸多瓶頸，主要集中在資金管理、渠道與貨源、團隊建設、庫存管理上。造成瓶頸的原因有以下四點：

　　其次是缺乏穩(wěn)定可靠的進貨渠道，無法獲取充足的優(yōu)質貨源，并且在眾多的貨源中，難以選擇到適銷的商品，影響銷售業(yè)績，同時當前的經銷代理模式也不支持。

　　三是缺乏專業(yè)買手，導致在采購、銷售、技術等方面的專業(yè)能力不足。自營板塊業(yè)務人員的穩(wěn)定性也不夠，人員流動頻繁，影響業(yè)務的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　最后，經營能力方面也存在短板，缺乏有效的運營管理經驗和技能，導致庫存積壓嚴重，資金占用和倉儲成本增加，同時可能面臨庫存過時和滯銷的風險，無法合理控制庫存水平，庫存周轉率低。

　　針對全域運營的困境，協(xié)會將在8月20-22日的“2025零售數字化年會”上進行專題討論